L'externalisation, en savoir plus

L'externalisation sous-traitance ou outsourcing désigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités jugées non essentielles et non stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de base et son activité principale...

L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple sous-traitance, dans la mesure où il y a :

- pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre ;
- engagement du prestataire externe.

Le terme d’infogérance désigne quant à lui les services d'externalisation informatique proposés par des SSII.

Le processus inverse, c'est-à-dire la reprise à l'interne de l'entreprise des activités externalisées est parfois observé. On parle alors de réinternalisation confondue avec la relocalisation ou backsourcing.

Approches économique et juridique
L'externalisation du point de vue économique est un accord passé entre une organisation et un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration :

- de fonctions entières de l'organisation (ex. : informatique, nettoyage, ressources humaines, paie/revenus, facturation, comptabilité, marketing et communication) ;

- d'infrastructures (ex. : système d'informations, systèmes de sécurité, réseaux de télécommunications) ;

- de processus opérationnels (ex. : exploitation de matières premières, production industrielle, exploitation d'un réseau de télécommunications, stockage, logistique, transports) en amont ou aval de l'organisation.

L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le transfert de tout ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses de retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.

Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la définition des résultats à atteindre.

L'externalisation est susceptible de toucher des organisations publiques et privées.

De plus en plus d'administrations cherchent à leur tour à sonder l'intérêt de telles démarches y compris pour des missions régaliennes telles que la défense pour ce secteur important de la commande publique. C'est désormais une question de stratégie administrative qui se pose.

Concernant les modes de gestion des services publics qu'ils soient économiques voire sociaux, l'externalisation est opérée dès lors que le mode de gestion choisi d'un service n'est plus géré en interne (concept de « in-house services ») sous la responsabilité de l'autorité publique. On parle alors de gestion déléguée, de concession et plus généralement de partenariat public-privé ou en termes plus anglo-saxons de BOT.

La logique de « cœur de métier » a été revendiquée par le Gouvernement français au nom de la Révision générale des politiques publiques (ou RGPP). Éric Woerth, ex Ministre du Budget au nom de la réforme de l'État français a rappelé le 4 août 2008 « que dans tous les ministères, les réformes identifiées permettent de mutualiser certaines tâches de support (le back office) et de développer l’externalisation sur des fonctions qui ne sont pas au cœur du métier de l’État » .

Démarche stratégique
L'externalisation est une démarche qui relève de la stratégie globale de l'organisation, il s'agit de faire faire une tâche qui a déjà été produite en interne en réponse à son environnement (Lawrence et Lorsch, 1967), afin de préserver un avantage concurrentiel (Porter, 1985). Nous n'entendons pas par ceci, une concurrence seulement marchande, mais au contraire, une opposition et une concurrence entre les capacités de production des composantes de l'organisation et celles identifiables dans son environnement.

Quelle que soit la fonction à externaliser, la décision à engager serait stratégique, toutefois les fonctions externalisées impacteraient à différents niveaux le cœur de métier, proprement dit. Il existe plusieurs formes d'externalisation, selon son rapport avec l'objet social de l'organisation, néanmoins y recourir relève manifestement de la stratégie globale de l'organisation, voire des politiques stratégiques du secteur d'activité. Les composantes économiques de l'organisation, telles que les unités de production se différent fondamentalement des composantes de soutien, ou encore de celles dites opérationnelles.

Identification des processus externalisables
Avoir recours à une solution d’externalisation est semblable à l’adoption de tout nouveau processus. Les étapes initiales comprennent l’établissement d'une politique générale, la définition du cœur de métier de l'entreprise et d’une liste de fonctions susceptibles d’être externalisées, puis la sélection de fournisseurs.

À titre d'illustration, les métiers de l'action commerciale (merchandising, animation, vente...) sont faiblement externalisés à hauteur de 2% en France selon le baromètre Outsourcing 2008 d'Ernst & Young. Par contre, les processus des systèmes d'information ou des métiers d'administration des ventes et de gestion de la relation client seraient externalisés à hauteur de 30% et potentiellement jusqu'à 85 %.

Validation économique
Il est nécessaire d’effectuer une analyse coûts-bénéfices pour mesurer la valeur du modèle d’externalisation ainsi qu'une analyse de risques (gestion des risques et coût du backsourcing).

Mise en œuvre détaillée par contrat
La mise en œuvre auprès d’un fournisseur de services est un processus complexe qui s'étudie sérieusement et donne lieu en général après des études de faisabilité, comportant des indicateurs de services mesurables et des matrices de responsabilités réciproques, à la rédaction d'une convention de services (SLA).

Du point de vue de la technique contractuelle, un conseil juridique s'avère indispensable pour examiner les points critiques du contrat à savoir :

- la définition du service attendu selon l'état de l'art, les spécifications techniques mesurables objectivement et pratiques pour être parfaitement appréhendées ;

- la définition du niveau de(s) performance(s) qui conditionnera les malus et bonus en termes de rémunération du prestataire ;

- la responsabilité des parties et les couvertures de transferts de risques (assurance, etc) suivant la grille de risques appliquée à l'opération d'externalisation ;

- la procédure de transfert de l'activité externalisée qui comprendra des audits et inventaires préalables validés ;

- les modalités permettant la continuité du service et de la performance (en cas de changement progressif, brutal d'activité voire en cas de crise) ;

- les modalités quant à la mise en œuvre de la clause de réversibilité de l'externalisation (backsourcing) ;

- les procédures de contrôle de l'externalisation (suivi, audits).

Enfin, en termes de gestion de projet et alors que le contrat est désormais signé après un appel à la concurrence dont la négociation prendra du temps, toute externalisation réussie demandera une communication interne et externe parfaitement préparée et mise en œuvre par les cocontractants pour éviter les blocages toujours possibles des parties prenantes (autres fournisseurs, clients, salariés, syndicats, tiers) en particulier en cas de délocalisation totale ou partielle.

Justifications
Les motifs d'externalisation dans une entreprise sont multiples :

- assurer une plus grande disponibilité pour se concentrer sur le cœur de métier (sur les activités à valeur ajoutée) ;

- bénéficier de compétences étendues : par-rapport à la structure interne, le prestataire de services peut mettre les meilleurs spécialistes en face de problèmes parfois complexes ;

- disposer pour sa structure économique d'une meilleure flexibilité en cas d’augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs/d'activité de l'entreprise ; le prestataire peut s’adapter plus facilement à toute modification de la marche de l’entreprise ; l'entreprise qui externalise n'a d'autre part pas les soucis d’absence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre ;

- enfin et surtout avec la montée en puissance d'une compétitivité globalisée, favoriser un meilleur contrôle des coûts liés à la fonction, à l'infrastructure, au processus externalisé ; étant contractuels, donc connus d’avance et fixes (engagements très souvent forfaitaires), ils peuvent être à terme moins élevés que des coûts internes grâce à leur mutualisation.

Selon P. Veltz, « On ne comprend donc pas la puissance de la vague d'externalisation si on ne réalise pas que, dans la plupart des cas, elle renvoie à trois constats simples :

- on maîtrise souvent mieux un fournisseur externe qu'un atelier ou une unité interne, parce qu'on dispose de moyens de pression beaucoup plus efficace, sur les délais, les prix, la qualité ;

- en cas de baisse d'activité, il est tellement plus facile de se séparer d'un fournisseur que de licencier des salariés ;

- il est souvent beaucoup plus simple - réducteur de complexité - d'exiger une prestation externe que d'organiser soi-même un processus de production, quitte à payer un surcoût.

Contrôle, diffusion du risque, simplification sont donc les trois en jeux de l'externalisation ».

Responsabilité
L’étendue de la responsabilité dépend des tâches confiées. Ainsi dans le cadre de la gestion de la paie, il faut bien distinguer :

- L’externalisation du système informatique de gestion de la paie (A) et
- L’externalisation de la gestion de la paie (B).

Dans le cas (A), l’entreprise saisit elle-même les informations dans un outil qui lui a été mis à disposition, elle reste donc responsable des erreurs liées au traitement de la paie. Dans le cas (B), le prestataire prenant totalement en charge le traitement de la paie il y a transfert de responsabilité pour les erreurs qui pourraient lui être imputables.

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