L’identité de l’entreprise : un véritable outil de pilotage RH

L’identité, est une notion complexe ; elle combine histoire, culture, vision, valeurs, et modes opératoires. La culture est l’agrégat multiforme et complexe des profils socioculturels, des normes de comportements, des rites, des croyances et des représentations que se fait l’entreprise d’elle-même...

Identité et culture ne sont pas que des objets d’étude pour les scientifiques ; sociologues et anthropologues. Elles conditionnent la vie quotidienne au sein de chaque entreprise, et influencent les capacités collectives de réflexion et d’action. L’identité et la culture, fortement influencées par l’histoire, déterminent la nature des forces et des faiblesses de l’organisation, ainsi que sa capacité à innover et à évoluer. Or, la plupart des initiatives stratégiques nécessitent une adaptation, voire un changement radical, de l’identité.

Cet aspect fondamental est bien souvent ignoré des dirigeants et des consultants. Si elle n’est pas pensée et gérée dans la durée, l’évolution de l’identité ne peut aboutir, et la stratégie est vouée à l’échec car certains éléments de l’identité empêchent le changement, parfois de manière quasi invisible. Pourtant l’évolution de l’identité d’une entreprise, peut se piloter en fonction des objectifs stratégique. C’est l’un des rôles primordiaux du Comité de Direction et des Ressources Humaines.

La définition de la Vision et des Valeurs est probablement l’outil de pilotage de l’identité le plus connu et reconnu. Dans la pratique cependant, la nécessité d’adapter en conséquence le système de management semble moins largement comprise. Il existe une différence fondamentale entre les sociétés qui ont défini Vision & Valeurs comme un exercice de style obligé et centré sur la communication, et celles qui font de ces notions un élément authentique du pilotage de l’entreprise. Dans tous les secteurs d’activités, la majorité des leaders établis, mais aussi des PME très performantes, appartiennent à la deuxième catégorie.

Comprendre son Histoire et son Identité, articuler clairement et partager la finalité de l’entreprise, mais aussi sa façon « morale » de faire les choses (les valeurs) sont des moyens puissants de créer du sens et de la cohérence. Cela permet aux salariés de se reconnaître dans leur entreprise. De plus, notre société moderne est marquée par l’incertitude économique et sociale – qui crée de la défiance envers les institutions – et par la compétition pour les compétences et pour les emplois. Pour une entreprise, articuler clairement son identité et ses valeurs, et en faire une réalité vécue quotidiennement par l’ensemble des salariés et perçue par le monde extérieur, est un moyen déterminant pour attirer et conserver les talents.

Au-delà du cercle fermé des Hénokiens, des fondateurs ou dirigeants emblématiques ont parfaitement compris et utilisé les notions de vision et de valeur et leur traduction tangible dans le système de management, pour inspirer et piloter leur entreprise. Antoine Riboud, le fondateur de Danone, ou Andy Grove celui d’Intel, le géant des semi-conducteurs, sont parmi les plus célèbres. Dans le monde des PME également, on trouve des dirigeants qui utilisent cette approche comme facteur de cohésion et de performance.

Comprendre l’histoire – même très récente - et l’identité, implique un travail d’analyse et de recherche. Dégager les points marquants de sa propre histoire est un exercice bénéfique en interne – pour le sens et la cohésion – mais aussi en externe pour le positionnement de l’entreprise et de sa marque. Même si l’objectif est de faire évoluer très fortement l’activité et l’organisation d’une entreprise, il s’avère généralement déterminant pour la réussite de s’appuyer sur certains éléments du vécu et de l’imaginaire collectif pour faciliter l’adhésion à la nouvelle orientation.

Définir la Vision et les Valeurs doit être piloté par le Comité de Direction, mais il est préférable de consulter l’ensemble du personnel, et d’utiliser un processus collaboratif même si il est appliqué à un groupe de taille restreinte. Il y a une différence marquée entre les sociétés qui définissent des valeurs très standardisées (par exemple, l’innovation, la qualité, l’orientation client) et celles qui définissent des valeurs pour exprimer leur personnalité (par exemple ; l’enthousiasme, l’autonomie, et la proximité chez Danone, la confrontation positive, la discipline, et la prise de risque chez Intel, ou le goût de la compétition chez Nike).

Mais le point le plus critique pour vraiment dynamiser l’entreprise, c’est la capacité du Comité de Direction et des Ressources Humaines, à traduire Identité, Vision et Valeurs dans le système de management de l’entreprise. Il faut ici mettre en œuvre des techniques qui assurent que les comportements et attitudes les plus valorisés sont des traductions concrètes et au quotidien de l’identité et des valeurs. La définition précise des compétences clefs en particulier pour les experts et les managers, le recrutement, la définition des objectifs et la mesure de la performance doivent être influencés par les Valeurs. Un piège à éviter, cependant, est celui de créer des normes de comportement strictes. Cela ne valorise pas la diversité et crée automatiquement rigidité et exclusion.

Développer et maîtriser cette approche est une partie essentielle du rôle des dirigeants. Cela est important au quotidien et devient critique pendant les phases de transformation majeure ; fusion/acquisition, spin off, changement de dirigeant, ou mise en place d’une nouvelle stratégie. De plus, dans le contexte d’une mondialisation quasi-généralisée, les entreprises opèrent dans des pays aux spécificités culturelles variées. Une identité bien construite, ouverte sur la diversité et l’autonomie, permet d’augmenter la cohésion des équipes globales, et de faciliter la réussite de l’internationalisation.

La Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines doivent avoir un rôle moteur dans ce processus et le gérer dans la durée car il s’agit d’un effort de longue haleine. Piloter l’identité réclame une approche interdisciplinaire. Les techniques à utiliser sont multiples. Elles relèvent du management général, de la gestion des talents, de la dynamique d’équipe, de l’approche systémique des organisations et de la conduite du changement, de la gestion de la performance, et souvent du coaching. Grand groupe ou PME, les entreprises qui maîtriseront le mieux cette approche ont plus de chances que les autres de s’adapter aux changements de l’environnement et de mettre en œuvre leur stratégie avec succès.

Jamais le rôle de la DRH n’avait été autant stratégique.

Article rédigé par Olivier Riviere – ATOEM Consulting - www.atoem-consulting.com

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